СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА 6
1.1 Понятие и роль адаптации персонала 6
1.2 Методы адаптации персонала 8
1.3 Критерии и пути повышения эффективности системы адаптации персона 10
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОСОБЕННОСТИ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СБЕРБАНК» 15
2.1 Общая характеристика деятельности кредитной организации 15
2.2 Анализ показателей по персоналу 21
2.3 Анализ адаптации персонала ПАО «Сбербанк» 28
2.4 Выводы и рекомендации по совершенствованию адаптации сотрудников 35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 39
ПРИЛОЖЕНИЕ 40

Advertisement
Узнайте стоимость Online
  • Тип работы
  • Часть диплома
  • Дипломная работа
  • Курсовая работа
  • Контрольная работа
  • Решение задач
  • Реферат
  • Научно - исследовательская работа
  • Отчет по практике
  • Ответы на билеты
  • Тест/экзамен online
  • Монография
  • Эссе
  • Доклад
  • Компьютерный набор текста
  • Компьютерный чертеж
  • Рецензия
  • Перевод
  • Репетитор
  • Бизнес-план
  • Конспекты
  • Проверка качества
  • Единоразовая консультация
  • Аспирантский реферат
  • Магистерская работа
  • Научная статья
  • Научный труд
  • Техническая редакция текста
  • Чертеж от руки
  • Диаграммы, таблицы
  • Презентация к защите
  • Тезисный план
  • Речь к диплому
  • Доработка заказа клиента
  • Отзыв на диплом
  • Публикация статьи в ВАК
  • Публикация статьи в Scopus
  • Дипломная работа MBA
  • Повышение оригинальности
  • Копирайтинг
  • Другое
Прикрепить файл
Рассчитать стоимость

Работа № 4177. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы обусловлена тем что практически всегда попадая в новый трудовой коллектив работник испытывает сильнейший стресс негативно воздействующий на его производственные психологические и физиологические показатели. В соответствии со шкалой стресс-факторов составленной американским психологом М. Аргайлом увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47 по отношению к максимальному стрессу а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода.
Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих временных информационных и др. ресурсов.
Цель исследования проанализировать особенности деятельности адаптации персонала в ПАО «Сбербанк» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи
Рассмотреть теоретические основы адаптации персонала
Проанализировать деятельность и особенности адаптации персонала в ПАО «Сбербанк»
Разработать рекомендации совершенствованию адаптации персонала в ПАО «Сбербанк».
Объект исследования адаптация персонала в ПАО «Сбербанк».
Предмет исследования – пути совершенствования адаптации персонала в ПАО «Сбербанк».
Курсовая работа состоит из введения 2 глав заключения и списка использованной литературы.
В первой главе рассмотрены понятие и роль процесса адаптации методы адаптации персонала а также критерии и пути повышения эффективности системы адаптации персонала.
Вторая глава посвящена общей характеристике деятельности кредитной организации анализ показателей по персоналу выявлен уровень адаптации сотрудников банка сделаны выводы и даны рекомендации по совершенствованию адаптации сотрудников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и роль адаптации персонала

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными необходим системный подход к адаптации новых сотрудников.
Адаптация — процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» достаточно распространен и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В какой-то мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом но каждый из них имеет самостоятельную сферу социальная деятельность не замыкается на производстве а производственная — включает технические биологические и социальные аспекты. [1]
С точки зрения управления персоналом важное место занимает производственная адаптация поскольку она является основой решения таких проблем как формирование у работников нужного уровня производительности и качества труда за короткий период.
Причины изменения условий трудовой деятельности разнообразны освоение нового места работы переход в другое подразделение на новую должность внедрение новых форм организации труда оплаты новой технологии. Поэтому каждая из этих изменений требует соответствующего поведения.
Адаптация — это взаимное приспособление работника и условий организации базируется на постепенном освоении новых профессиональных социальных и организационных условий. [2]
Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.
Процесс трудовой адаптации работника и организации будет более успешным когда нормы и ценности коллектива станут нормами и ценностями отдельного работника и чем быстрее он примет и определит свою социальную роль в коллективе.
Выделяют два направления адаптации
— первичный то есть приспособление молодых сотрудников не имеющих опыта профессиональной работы выпускники средних и высших учебных заведений
— вторичный то есть приспособление работников при переходе на новые рабочие места должности объекты.
В условиях рынка возрастает роль вторичной адаптации. Производственную адаптацию как сложное явление целесообразно рассматривать с разных позиций выделяя психофизиологическую профессиональную социально-психологическую и организационную её сторону. Каждая из них имеет свой объект свои целевые задачи показатели эффективности.
Психофизиологическая адаптация — приспособление человека к новым физическим и психологическим нагрузкам физиологическим условиям.
Объектом психофизиологической адаптации являются условия труда которые определяются как комплекс факторов производственной среды которые существенно влияют на самочувствие настроение работоспособность работника а при длительном их действия — на здоровье выражающиеся динамикой заболеваний и травматизма.
Профессиональная адаптация — полное и успешное овладение новой профессией т.е. привыкание приспособление к содержанию и характеру труда его условий и организации.
Степень соответствия субъективных и объективных моментов профессиональной адаптации значительной мере определяется тем как рабочее место соответствует социально-профессиональной ориентации работника.
Социально-психологическая адаптация — это приспособление человека к производственной деятельности к новому коллективу его традиций и неписаных норм к стилю работы руководителей. Она как бы включает работника в коллектив как равноправного которого приняли все члены.
Производственный коллектив как субъективный фактор производственной среды имеет сложную структуру формальную и неформальную. Работнику свойственна потребность влиться в коллектив.
Организационная адаптация — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления.
В решении кадровых проблем в организации важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так при формировании коллектива нужно учитывать что текучесть кадров или их закрепления в большинстве случаев зависит от результатов адаптации.
Ключевым условием успешного проведения адаптации является разработка организационного механизма управления этим процессом. Отсутствие такого механизма для отечественных организаций является одной из основных причин декларативности управления адаптацией и провозглашением ее необходимости. [3]
1.2 Методы адаптации персонала
В систему адаптации персонала может входить
— welcome-тренинг для новых сотрудников
— система наставничества
— программа адаптации
— план адаптации для разных категорий должностей
— книга сотрудника
— система оценки по результатам адаптационных мероприятий.
Система адаптации обычно включает в себя ряд мероприятий которые посещает новый сотрудник welkome-тренинг общение с наставником а еще документы с которыми он должен ознакомиться. Но главное конечно если наставника правильно мотивировать. Только тогда они действительно будут помогать новичку.
Система наставничества — обеспечивает быструю и технологичную передачу стандартов работы знаний и навыков от опытных сотрудников к новичкам без отрыва от производства. Хорошо зарекомендовала себя в крупных розничных сетях производственных компаниях. Порядок работы наставников закрепляется в Положении о наставничестве.
Программа адаптации — описывает цели задачи сроки обозначает ответственных за адаптацию сотрудников лиц. Устанавливает последовательность действий для достижения поставленных целей и указывает какими знаниями умениями компетенциями навыками должен обладать новый сотрудник и какие результаты он должен показывать по окончании периода адаптации.
Планы адаптации для разных категорий должностей — как правило разрабатываются для топ-менеджеров руководителей ключевых специалистов. Индивидуальный план адаптации может включать специализированные мероприятия стажировки и другие мероприятия позволяющие новому сотруднику быстро и наилучшим образом войти в курс дел и освоить информацию необходимую ему для принятия решений.
Индивидуальный план адаптации может быть разработан с точностью до 1 дня. Книга сотрудника — содержит информацию о компании необходимую при выходе на работу история компании руководство месторасположение офисов правила работы компании основные положения кадровой и социальной политики.
Система оценки по результатам адаптационных мероприятий. Как правило окончание адаптационных мероприятий совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника. Результатом внедрения системы оценки станет возможность обоснованного принятия решения о продолжении работы с новым сотрудником понимание насколько полно новый сотрудник владеет требуемыми на данном месте работы компетенциями знаниями умениями навыками какие он демонстрирует личностно-деловые качества каков его потенциал развития.
Требования которым должна отвечать система работы с адаптантами включают в себя следующее
— Система взаимодействия должна охватывать всех вновь поступающих на предприятие.
— Механизм воздействия должен быть персонифицированным рассчитанным на индивидуальную работу.
— Внедряемая система управления адаптацией должна иметь выходы на достаточно высокие уровни управленческой иерархии предприятия для гарантированного решения выявляемых конфликтных ситуаций.
— Система должна быть достаточно простой.
— Обеспечение достаточно высокого уровня осведомленности новичка о коллективе.
— Необходимым элементом системы являются эмоциональные формы воздействия на личность с первого дня ее появления в коллективе. [4]
1.3 Критерии и пути повышения эффективности системы адаптации персонала
Используя в менеджменте организации методику эффективной адаптации персонала современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности что эффективно повлияет на его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг.
Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает что организация как система имеет некоторые намерения инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность в социальный климат организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить что после разработки модели адаптации как инструмента управления ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам как правило относят
• снижение издержек по поиску нового персонала
• уменьшение числа увольнений сотрудников проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании так и по желанию самого сотрудника
• сокращение времени необходимого на то чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации
• уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.
Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время удовлетворенность работой и компанией в целом.[5]
Говоря об оценке эффективности важно помнить что оценивать можно разные аспекты
• систему адаптации в целом
• процесс адаптации конкретного сотрудника
• конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.
Для оценки эффективности используются два типа показателей
• объективные показатели
• субъективные показатели.
Объективные показатели
Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру к таким показателям можно отнести
• сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата
• процент продлений испытательного срока
• процент обученных наставников
• процент уровня навыков наставника
• лёгкость восприятия материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала.
Субъективные показатели
Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями условиями труда коллективом и др.
Ниже перечислены показатели которые необходимо анализировать.
1. Стоимость адаптации одного сотрудника по профессиям. Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц вовлеченных в процесс адаптации и включает время затраченное наставником непосредственным руководителем службой персонала а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.
2. Стоимость подготовки наставника по профессиям. Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций вложенный в развитие его профессиональных компетенций разработку обучающих мероприятий которые он будет проводить для новичков.
3. Количество должностей охваченных системой адаптации. Конечно в идеале этот показатель должен быть равен 100. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации которая позволяет установить какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются а что является планом на следующий период.
4. Количество сотрудников в процентах выполняющих функции наставников по профессиям. Каким именно должен быть этот процент определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками — важно чтобы работала сама система.
5. Количество сотрудников успешно прошедших испытательный срок по отношению к общему числу принятых. Желательно чтобы этот показатель равнялся 100.
6. Количество сотрудников покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам. Это показатель обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать кто был инициатором расторжения трудового договора сотрудник или его непосредственный руководитель.
Важно помнить что в случае если такие случаи не единичны причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала и необходимо определить тех ли сотрудников компания нанимает на работу.
Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника.
Для того чтобы понять насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие необходимо провести аудит этой системы.
В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.
1. Анализ документов и локальных нормативных актов регламентирующих адаптационные процедуры.
2. Наблюдение.
3. Интервью
 беседа с сотрудниками принятыми на работу до полугода назад
 беседа с увольняющимися сотрудниками отработавшими менее года
 интервью с руководителями в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.
4. Фокус-группа с «экспертами» сотрудниками отдела персонала другими сотрудниками.
5. Проведение опросов в ходе комплексных исследований.
В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.
1. Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации
2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника
3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника
4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям
5. Кто выбирает наставника для нового сотрудника
6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании
7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации
8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются
9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека полученные в процессе адаптации
10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий
Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год и обязательно — при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.
Процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем возникающих в начале работы. Иначе как отсутствие системы управления адаптацией персонала может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс – человек. [6]
2 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «СБЕРБАНК»
2.1 Общая характеристика деятельности кредитной организации
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. С 04 августа 2015 года Управлением Федеральной налоговой службы по городу Москва зарегистрирована новая редакция устава Банка содержащая новое фирменное наименование Банка. Новое полное фирменное наименование Банка на русском языке Публичное акционерное общество «Сбербанк России». [7] Его активы составляют более четверти банковской системы страны 294 а доля в банковском капитале находится на уровне 26 1 января 2015 г.. По данным журнала The Banker 1 июля 2015 г. Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала капитала 1-го уровня среди крупнейших банков мира.
Учредитель и основной акционер Банка — Центральный банк Российской Федерации Банк России.
Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — больше половины населения страны а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек. По состоянию на 16 апреля 2015 г. ему принадлежит 603 голосующих акций и 576 в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России более 32 свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.
Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB” агентством Moody’s Investors Service — долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте “Baa1”. Кроме того агентство Moody’s присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.
Органами управления банком являются
— Общее собрание участников
— Совет директоров
— Правление Банка.
Схема организационной структуры банка представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 — Схема организационной структуры ПАО «Сбербанк»
Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.
Органами управления Банка являются
Общее собрание акционеров — высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.
Вопросы компетенции Общего собрания акционеров Банка.
Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров среди которых 12 представителей Банка России 2 представителя Сбербанка России и 3 независимых директора.
Вопросы компетенции Наблюдательного совета Банка.
Правление Банка. Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент Председатель Правления Банка.
Вопросы компетенции Правления Банка.
Вопросы компетенции Президента Председателя Правления Банка.
Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации. [9]
В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов — определение когда где сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом занятым в организации определяются вакантные должности которые предстоит заполнить.
Если вакансии существуют начинается процесс набора персонала состоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие подбора кандидатов отбора кандидатов и собственно приема на работу. Обладая информацией о стратегии организации ее структуре основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.
Таблица 2.1 – Источники подбора персонала в дополнительном офисе 903801785 АО Сбербанк
В качестве одного из методов определения эффективности отбора персонала в дополнительном офисе 903801785 АО Сбербанк был использован метод интервью «Оценка эффективности отбора персонала». 83 респондентов отметили что персонал отбирается исходя из потребностей банка и особенности каждой вакантной должности.
Все сотрудники занимающиеся подбором персоналом используют регламентирующие документы положение о подборе персонала. Из 100 опрошенных выделили штатное расписание 87 а также 13 руководствуются должностными инструкциями. 93 респондентов справляются с планом что является хорошим показателем. 17 опрошенных считают что существующую технологию отбора персонала необходимо совершенствовать.
Также в результате исследования было выявлено что загруженность специалистов по подбору персонала является адекватной о чем свидетельствует тот факт что они практически всегда успевают справиться со своим объемом работы в течение рабочего времени и качественно подбирают персонал на вакантные должности.
Для определения потребностей в профессиональном развитии используется аттестация и подготовка индивидуального плана развития.
Таблица 2.2 — Отклонение фактических показателей системы обучения персонала от нормы в дополнительном офисе 903801785 АО Сбербанк
Показатель Факт за 2015г. Норма Отклонения
Отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации 15 13 2
Общий объем обучения проведенного в компании за год отнесенный к числу сотрудников компании человеко-дней на 1 сотрудника в год 13 11 02
Стоимость одного курса обучения на одного обучаемого руб 32 438 33 376 938
Затраты на обучение относительно фонда зарплаты 86 85 01
Таким образом можно делать вывод что из четырех показателей каждый соответствует нормативу что свидетельствует о эффективном функционировании системы обучения персоналом в целом. Это говорит о том что текучесть кадров нужно искать в адаптации сотрудников.
2.2 Анализ показателей по персоналу
Сведения о издержках на персонал в АО Сбербанк в среднем за год на дополнительный офис 903801785 находящийся по адресу Москва Ленинский просп. 32 представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 — Сведения о затратах на персонал в дополнительном офисе 903801785 АО Сбербанк.
Данные из приведенной таблицы говорят о том что в 2015 году по сравнению с 2013 годом уменьшилось примерно на 9 человек что говорит о уменьшении организации. Наибольший объем уволенных сотрудников приходится на 2015 года что говорит о кризисной ситуации в экономике страны которая оказала влияние и на ОА Сбербанке.
В отделении Сбербанка совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года. При определенных допущениях уровень текучести 5 означает что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется что допустимый уровень текучести — тот при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.
Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда когда работник увольняется по инициативе работодателя поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.
2.3 Анализ уровня адаптации персонала ПАО «Сбербанк»
Для анализа уровня адаптации персонала ПАО «Сбербанк» был проведен анкетный опрос Приложение 1. Были опрошены руководители и сотрудники которые проработали меньше 1 года.
Результаты ответа на вопрос 1 анкеты – «Часто ли в ПАО «Сбербанк» происходит обновление персонала»
— очень часто один раз в месяц — 25 опрашиваемых
— часто один раз в квартал — 27 опрашиваемых
— не очень часто один раз в полгода — 37 опрашиваемых
— редко один раз в год и реже — 11 опрашиваемых
Таким образом видно что 37 опрошенных заявили что обновление персонала на предприятии происходит не очень часто 27 считают что обновление персонала происходит часто 25 считают что обновление персонала на предприятии происходит очень часто 11 опрошенных считают что обновление персонала происходит редко.
Результаты ответа на вопрос 2. «Был ли у Вас опыт профессиональной деятельности при поступлении на работу»
— Да -45 — Нет – 55
Более половины опрошенных 55 не имели опыта профессиональной деятельности до устройства на работу.
Результаты ответа на вопрос 3 анкеты «Сразу ли Вас ознакомили с Вашими обязанностями и полномочиями»
— Да – 82 — Нет – 18
Видно что в компании четко разграничены обязанности и полномочия между сотрудниками и большинство сотрудников были ознакомлены со своими обязанностями при устройстве на работу.
Результаты ответа на вопрос 4 анкеты – Что Вам нравится в своей работе
Рисунок 2.4 — Результаты ответа на вопрос 4 анкеты – «Что Вам нравится в своей работе»
Таким образом из данного рисунка мы видим что сотрудникам больше всего нравиться их коллектив 28 ответов на втором месте – стабильность работы 26 ответов 15 человек отметили – месторасположения организации и лишь 1 человек назвал карьерный рост. Таким образом сотрудники малых предприятий не заинтересованы в карьерном росте.
Результаты ответа на вопрос 5 анкеты «Устраивает ли Вас оплата труда»
— да – 22
— скорее да – 35
— скорее нет – 31
— нет – 12
Большинство сотрудников не могут точно сказать устраивает ли их зарплата 35 ответили что скорее да 31 — скорее нет устраивает заплата 22 опрошенных не устраивает – 12.
Результаты ответа на вопрос 6 анкеты «Устраивает ли Вас рабочее место»
Рисунок 2.5 — Результаты ответа на вопрос 6 анкеты – Устраивает ли Вас рабочее место
Из данного рисунка можно отметить что в основном всех сотрудников малых предприятий устраивает их рабочее место. Но следует обратить внимание на тот факт что 5 сотрудников ответили что их скорее не устраивает их рабочее место а 3 человека – полностью не удовлетворены своим рабочим местом.
Результаты ответа на вопрос 7 анкеты – «Существует ли в Вашей организации профсоюз»
— да – 70 — нет – 21 — затрудняюсь ответить – 9.
Большинство сотрудников 70 сотрудничают с профсоюзом 21 не знает о его существовании а 9 даже не интересуется его наличием.
Результаты ответа на вопрос 8 анкеты – «Возникли ли у Вас в процессе адаптации трудности согласования служебных обязанностей и семейных отношений»
— да – 45 — нет – 29 — частично – 26 .
У 45 опрошенных возникли в процессе адаптации на рабочем месте трудности согласования семейных отношений и служебных обязанностей у 26 опрошенных данные трудности возникли частично и совсем не возникло данных трудностей у 29 опрошенных.
При увольнении по собственному желанию в организации практикуется проведение заключительного интервью.
Заключительное интервью позволяет
а взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия
б оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку если он в таковой нуждается
в получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации
г частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу
д в некоторых случаях предотвратить увольнение сохранив для организации ценного работника.
Причин порождающих текучесть персонала довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие
— отсутствие возможности профессионального роста
— невостребованность работы высшим руководством
— отсутствие у компании средств на персонал
— снижение уровня заработной платы вследствие инфляции
— социальная незащищенность
— проблемы с корпоративной дисциплиной
— отсутствие перспектив карьерного роста
— оторванность руководства от рядовых работников
— отсутствие прозрачной понятной эффективной системы мотивации
— деление людей на «старых» и «новых» «своих» и «остальных»
— отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала
— несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям
— несложившиеся отношения в коллективе с руководством
— увольнение «за компанию» с коллегами по работе.
Причины выбытия после прохождения испытательного срока и программы адаптации сотрудников со стажем меньше 1 года представлены в следующей таблице 2.11
Таблица 2.11 — Причины выбытия сотрудников со стажем меньше 1 года по итогам адаптации
По данным видно что основная часть сотрудников проходящих процесс адаптации не были приняты на работу по причине несоответствия конфликтов в коллективе и выполнения заданий с задержкой сроков. Отсутствие закрепившихся специалистов приводит к негативным последствиям.
Исходя из представленной выше программы адаптации можно определить затраты на ее проведение. Затраты определяются от средней заработной платы сотрудников так как в основном занимается рабочее время персонала.
Средняя заработная плата сотрудников по информации сотрудника отдела кадров за прошедший год составила примерно 27 000 рублей при этом на испытательном сроке сотруднику выплачивается 17 140 рублей.
Отталкиваясь от данных сумм и необходимых трудозатрат рассчитываем показатели расходов на программу адаптации. таблица 2.12
Таблица 2.12 — Затраты на адаптацию сотрудников в 2015 году
Данные таблицы 2.12 показывают затраты на проведение процесса адаптации сотрудника в год. При расчете мы отталкивались от того что процесс адаптации в Банке приравнен по срокам к испытательному сроку и рассчитывали затраты сотрудников по часам на весь год. Наибольшая сумма затрат приходится на выполнение индивидуальных заданий сотрудником выплаты ему зп.
Замечаниями по рассматриваемой адаптации является следующее
— отсутствуют методы представления различной не организационной информации которые могут быть представлены как своеобразные путеводители по Банку для новых сотрудников
— отсутствует должность либо определенный постоянный человек непосредственно связанный с организацией процесса адаптации. Например в различных странах Европы должность с функциями по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала
— нет различных краткосрочных курсы для руководителей впервые вступающих в должность но возможно уже работающих ранее в Банке.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод что система адаптации новых сотрудников Банка построена последовательно поэтапно и включает в себя следующие основные компоненты представленные на рисунке 2.6
Рисунок 2.6 — Основные компоненты системы адаптации Банка.
2.4.Выводы и рекомендации по совершенствованию адаптации сотрудников
Несмотря на то что система адаптации новых сотрудников в ПАО «Сбербанк» довольно-таки успешна и стабильна всегда можно предложить методы и мероприятия по ее улучшению. После рассмотрения процесса адаптации сформировались следующие направления по повышению его эффективности
— создать своеобразные путеводители по Банку для новых сотрудников
— создать должность непосредственно связанную с организацией процесса адаптации. Но так как это может оказаться накладным для Банка то возможно возложить обязанности связанные с адаптацией новых сотрудников непосредственно на уже давно работающего сотрудника
— создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей впервые вступающих в должность
— использование метода постепенного усложнения заданий выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач
— выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом [10].
Так как создание новой должности будет для организации накладным то вместо службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации рассмотрим расширение функций сотрудников отдела кадров назначив доплату за совмещение профессий в 2000 руб. в месяц так как она должна быть в районе 10 от оклада наставника.
Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить в среднем до 24 000 руб.
Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год.
В целом расходы на внедрение мероприятий и удельный вес каждого представлены в таблице 2.13.
Таблица 2.13 — Затраты на реализацию предложенных мероприятий.
Из приведенных данных видно что стоимость проведения процесса адаптации персонала Банка при применении предложенных мероприятий увеличится на 34 000. Предложенные мероприятия окупятся за последующие несколько лет за счет снижения текучести кадров и повышения производительности труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1 Крушельницкая О.В. Управление персоналом – К.”Кондор”. – 2013г.
2 Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. – 2-е издание испр. и доп.- М. ИНФРА – М 2013. – 400с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебник 2- е издание. Минск Современная школа 2013.-448с.
3 Кибанов А.Я. Управление персоналом уч. пособие. – 2 – изд. перераб. и доп. – М. Экзамен 2013.- 480с.